【人財育成】管理拡大のために「期待する役割」を明示する

 
いつもありがとうございます。船井総研の宮下です。
賃貸不動産ビジネスを専門とする経営コンサルタントです。

前回の私のコラムでは、繁忙期明け、管理拡大に向けた
組織体制と育成の概要をお伝えいたしました。

今回はもう少しミクロに、
管理拡大に向けた体制づくりをお伝えします。

本題に入る前に、ちょっとだけお知らせです。
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コロナ禍でも管理戸数を伸ばされ、
5年間で管理戸数3,000戸アップ、営業利益170％成長を果たした
株式会社のうか不動産さまにご登壇いただきます。
当日は苗加社長に加え、人財開発の責任者の方にも
ご講演いただきます！

日程は「2022/4/26（火）」「2022/5/24（火）」の２日間から選べます。
時間は「13:00～16:00」の３時間ですので、
忙しい経営者・幹部の皆さまでもサクッとご参加いただけます。

それでは、本日の本題です。

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【今回お伝えしたいこと】
１．タスクを明示できているか？
２．役割分担と連携ができているか？
３．期待する役割を伝える
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１．タスクを明示できているか？

前回のコラムで
「組織は戦略に従う」ことを少しお伝えいたしました。

会社の戦略に応じて「適所」をつくり「適材（財）」を育てる、
そんなことをお伝えしております。

改めて、ではありますが、
自社の「ビジョン」や「中期経営計画」は
明示できていますでしょうか？

多くの会社様では明示されているかと思いますが、
「中期経営計画だけで手一杯…」という会社様も
いらっしゃるかと思います。

もちろん、ビジョンがあるのに越したことはないですが、
最低限、中期経営計画があれば大丈夫です。

もし、計画もあんまり…という場合は
船井総研へご相談してみてください。

さて、ビジョンや中期経営計画が決まると
はじめて、組織づくりができるようになります。

それは戦略によって、
「必要なタスク＝求める役割」が決まるからです。

管理会社様の重要なタスクで「あるある」なのは、
「管理300戸増やす」ことだけが決まり、
役割分担があいまいなケースです。

「専任者を置けばいいんじゃないの？」
「前回のコラムで言ってた７：３でのメイン業務を決めればいいんでしょ？」

おっしゃる通りです。
しかし、
賃貸管理ビジネスは複雑な商売ですから、
もう一歩踏み込んで、求める役割を描く必要を感じます。

２．役割分担と連携ができているか？

賃貸管理ビジネスは他のビジネスからすると
本当に複雑だと思います。

だからこそ、賃貸管理会社の一番重要な
「管理拡大」では、役割分担と連携を改めて
確認しなければいけません。

王道の管理拡大は「空室の仕入」から始まる次のルートでしょう。

①空室仕入
②空室募集（ネット掲載）
③空室紹介
④空室対策
⑤管理受託

それぞれ役割を振ると、

①WEB戦略室＆仲介営業
②WEB戦略室
③仲介営業
④仲介営業＆管理営業
⑤管理営業

このようなイメージでしょうか。

繁忙期明け、いよいよ管理拡大に本腰を入れようとしても、
WEB戦略室から始まる一連の流れが役割分担できていないと、

「いざ訪問しようとしたらリスト作成から始まった」
「訪問リストはあるが、再度自社物の空室対策に取り組まなければいけない」

となり、ズルズル進み、
気づけば5月を迎えてしまいます。

管理拡大を進めたいからこそ、
「いつまでに」「誰が」「どうやる」のかを
定めておかなければいけません。

この役割分担が描けず、さらには
空室対策やリクエスト対応で手一杯になり、
結局管理拡大が進まなかった…
という事例をたくさん見てきました。

ただし、
「役割分担をしっかり伝えておけばOK」
という事でもありません。

なぜなら、いきなりお伝えしても
「それって自分の仕事ですか？」
「それは管理の仕事じゃないんですか？」
と社員様から反感を買ってしまうからです。

このケースも全国でたくさん見てきました。

こういった反発を防ぐために、
オーナー提案と同じく「ジャブ打ち」しておく必要があります。

３．期待する役割を伝える

社内へのジャブ打ち、とは
ビジョンや中期経営計画に合わせて
「期待する役割を明示する」ことです。

仲介営業として入社した社員様は
「なぜ空室対策まで営業がやらないといけないのか？」
「決まらないのはいい物件を作らない管理が悪い」
となりがちです。

そうではなくて、
管理拡大のために全員で物件を仕入れてつくることが
必要だとジャブ打ちしておかなければなりません。

その時に役に立つのが
求める役割を明文化した「スキルマップ」です。

職務別（仲介、管理、売買建築、本部）と
職位別（新人、一般、主任、リーダー）の2軸で
自社が求める役割を固めておきます。

そして、毎年の人事評価のタイミング等で
「3年後には主任になってほしいから空室対策をできるようになろう」
「あなたはもう店長だから、仕入・訪問・空室対策にまで関わってほしい。
　当社ではそういう役割分担をしている。」
と自社が求める役割を共有しておきます。

とはいえ、今年の繁忙期明けに向けて、
スキルマップを作るのは時間的に厳しいです。

そのため、社長からビジョン・中期経営計画とともに、
閑散期の役割分担と求める役割を伝え、
自社の管理拡大を推進していくことが良いでしょう。
閑散期への切り替えを促すイメージです。

そして、この閑散期のうちに、
求める役割を職務別・職位別のスキルマップで作成し、
新入社員や若手リーダー、マネージャーへジャブ打ちしましょう。

マネージャー層へは「スキルマップ」に加え、
「スタンスマップ」なるもので、求めるあり方を明示できると
より良いかと思います。

組織づくりは「あり方」と「環境」をつくることですから、
成果に表れるまで時間がかかりますし、
実行に移すのも一朝一夕に、とはいきません。

だからこそ、やりきれば、
強い組織、管理が増える会社づくりに
繋がっていくはずです。

繁忙期明けに向け、
まずは閑散期の役割分担を再度確認し、
管理拡大を推進する。

そして、中長期的に
求める役割を伝え、組織の実行力を上げていく。
時間がかかるからこそ、実行力のある組織は
すぐに他社が追いつけない。

本コラムをそんな風にご理解いただけたら幸いです。

最後に、スキルマップ・スタンスマップを作成して、
実際に組織の実行力を上げられた「株式会社のうか不動産様」の
セミナーをご案内いたします。

コロナ禍でオーナー訪問が難しい中でも
管理戸数を増やすことができた
「組織の秘密」をお伝え頂きます。

ぜひ
・中長期的に実行力を上げる組織づくり
・実行力を上げるための育成方法
を持ち帰ってもらえたらと思います。
たった3時間ですので、ご活用いただければ幸いです。

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