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【チェックリスト付き】衰退期の「賃貸管理ビジネス」で生じる組織の課題
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- コンサルティングコラム
いつもありがとうございます。船井総研の宮下です。
賃貸不動産ビジネスを専門とする経営コンサルタントです。
前回の私のコラムでは、賃貸管理部門でのＤＸについて、
「月間５０時間」の業務短縮に成功した会社さまの
成功事例をお伝えいたしました。
今回からは同じく「実行体制」の視点から
「人財育成」に関するコラムをお送りいたします。
コロナ禍で表面化した課題を事例に基づきご紹介します。
最後にチェックリストもご用意していますので、
ぜひやってみてください。
本題に入る前に、ちょっとだけお知らせです。
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それでは、本日の本題です。
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今回お伝えしたいこと
１．衰退期に差し掛かった賃貸管理ビジネス
２．有事で表面化した「組織の課題」事例
３．自社は大丈夫！？組織のあるある課題チェックリスト
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１．衰退期に差し掛かった賃貸管理ビジネス
コロナウイルスが蔓延し、
少し落ち着いた昨今、このような声を聞く機会が増えました。
・年々、売上が落ちてきている
・年々、集客が減ってきている
・年々、販促費が増えている
・１件当たり単価，受注率，成約率が落ちている
・年々、管理拡大が進まなくなってきた
・ここ数年、売却以外での管理離れが目立っている
・ここ数年、入居率が上がらない
この声を聞いて改めて、
「賃貸管理ビジネスは衰退期に入った」と確信しました。
平成の時代に言われた「成熟期」では
「需要≦供給」の状態になり、部屋余りの時代に入りました。
お客様のニーズが多様化するため、ニーズに合わせた商品力や
ニーズが高いエリアのシェアアップ戦略などが
賃貸管理会社が取るべき戦略になりました。
ところが衰退期に差し掛かると
「需要＜供給」の状態になり、
いよいよ「仲介店余り」とも考えられるくらいになりました。
すると、生き残りのレースが激化し、
・他社がやっていることを取り入れる
・業界の成功事例を取り入れる
・業界の先端事例を取り入れる
という強化をすることで、
顧客を維持 / 拡大し、生産性を上げようと
お考えになっているかと存じます。
他社も全く同じです。
成熟期の進行とインターネット時代が重なり、
情報の鮮度が飛躍的に早まって
・セミナー
・動画
・オンラインサロン
・業界記事
・同業他社の情報発信
などを通して、昔と比べ、
情報がかなり手に入れやすくなりました。
つまり、衰退期の中で、
「やり方」「ノウハウ」には困らない時代になりました。
するとどの会社も「同じかような施策」を採るようになり、
「差別化」ができなくなってきます。
となると、差がつくポイントは
「何をやるか」から「どう実行し切るか」へ変化していきます。
「やり方」から「実行できる組織戦略」へと
差別化・成長するための課題が変化するわけです。
そんな「組織戦略」の課題は、
コロナ禍で表面化してきたように感じます。
２．有事で表面化した「組織の課題」
さて、ここからは
「組織の課題」が実際に表面化した事例を
船井総研がお手伝いしている会社様の中からいくつかご紹介します。
①A社
こちらの会社様では「マネジメント」の目的を
やや勘違いされたマネージャー職の方がいらっしゃいました。
コラムでも何度かお伝えしているかもしれませんが、
「マネジメント＝パフォーマンスの最大化をサポートすること」
です。
チェック、チェックとしてしまうこちらのマネージャー職の方は
店舗売上アップのためにやるべき施策を統括できず、
現場社員がどんどん辞めてしまう悪循環になってしまいました。
ここでの課題は
マネージャーに抜擢すべき人財を
間違えてしまったことかと思います。
年齢・経験を理由とせず、
「マネジメント」に向いた人財を育成 / 配置することが
重要になっていることが分かる事例です。
②B社
こちらの会社様でも「退職」に悩まれていました。
具体的には、今期採用した新卒社員が辞めてしまい、
さらには中堅社員の退職にまで繋がってしまったのです。
ここのマネージャーもマネジメントの役割を正しく捉えておらず、
「抜け」「漏れ」「遅れ」が生じると
長時間にわたって指導してしまう傾向にありました。
その結果、部としての雰囲気も悪化し、
新卒社員が退職。
その後、マネージャーの盾となっていた中堅社員も
退職してしまいました。
ここでの課題は
力のあるベテランの「適所」を
早く作れなかったことです。
力のあるベテランは、もしマネジメントに向かなくとも、
「スペシャリスト」として活躍できることが往々にあります。
例えば現場の経験を活かした「オーナー訪問専任者」などが
活き活きと仕事にも取り組め、部の雰囲気や
チームとして売上達成にも貢献できるのではないでしょうか。
③C社
こちらの会社様では
新人の「定着」と「育成」に悩まれていました。
各店舗に力量も経験もある店長はいらっしゃるのですが、
入社1～3年目の成長が遅く、
売上目標達成に向けた壁を強く感じてしまい、
繁忙期をきっかけに複数名が退職してしまいました。
時流に合わせ「WEB専任者」を設置し、
集客は軌道に乗っているなか、社長も悔しい思いをされていました。
ここでの課題は
仕組みを取り入れて役割分担する中で、
各自に求める姿を打ち出せなかったことです。
不動産会社に限らず、
営業職は「背中を見て学べ」という
「OJT（先輩/上長への同席）」が育成の主流となっていました。
もちろん「OJT」で学べることも多く、
実施すべきではあります。
指導する側・される側ともに
「いつまでに」「何を」「どこまで」到達すれば良いかが
見えれば、特に若手の成長速度は早まってきます。
④D社
最後に、こちらの会社様では
ゴリゴリの歩合制度を導入しており、
新入社員がついていけず、退職。
組織がなかなか大きくなりませんでした。
力のある中途社員を採用するのですが、
１から１０まで全てを自身でやらねばならず、
その中で自分の給与を担保するには
一定基準以上の売上が求められます。
必然的に求められるスキルや労働時間が長くなり、
多少給与が落ちても隣の芝が青く見えてしまうようでした。
ここでの課題は
「組織体制」と「給与体系」が
時流にマッチしていないことです。
まずは役割分担を明確化した組織へ
体制を変更し、求める人財を絞り込みます。
採用の間口を広げながら、
時流に合わせた「給与体系」も構築できると
より良いかと思います。
かつて成長期にあった
賃貸管理ビジネスでは「歩合制」がマッチしていました。
が、衰退期においては「固定給」を重視する傾向にあります。
需要が先細りする中で、歩合を稼ぐには
必然的に労働時間が求められてしまうためです。
時流に合わせた「働き方」と「給与体系」になるよう
組織全体の仕組みを見直すことで解決に近づくかと思います。
３．自社は大丈夫！？組織のあるある課題チェックリスト
さて、いくつかリアルな事例をご紹介しましたが、
いかがでしたでしょうか？
自社と照らし合わせたときに
例えば下記のような現象が起こっていませんでしょうか？
・営業社員が１年もたずに辞めてしまう
・現場担当者が疲れ切っており、若手が店長になりたがらない
・目の前の部門の売上に追われ、新規の取り組みにまで手が回らない
もし、少しでもこのような状況が当てはまるならば、
無意識に「旧来のやり方」に縛られていて、
「いま求められているもの」への転換を
上手に描けていない可能性があります。
「いま求められているもの」への転換を描く上では
成長する「組織づくり」が欠かせません。
下記にチェックシートを添付しておりますので、
自社の状況を一度ご確認いただけたらと思います。
いかがでしたでしょうか？
もしチェックが4つ付いたら注意、
7つ付いたら危険水域ですので
すぐに船井総研へご相談ください。
成功された企業さまの事例をお伝えしつつ、
貴社での解決策を一緒に考えてまいります。
また、これらのお悩みを解決されて、
順調に成長軌道に乗っていらっしゃる会社さまに
ご登壇いただくセミナーもございます。
概要は下記に記載しておりますので、
URLより内容をご確認ください。
たった3時間ですので、ご活用いただければ幸いです。
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宮下 一哉
1973年生まれ、神奈川県出身。 2002年に船井総研入社し、賃貸管理会社向けの コンサルティングに20年超従事している。 「マーケティング×マネジメント」視点での 総合的な差別化戦略構築により 「100億×100年企業づくり」をサポートし、 大手・中堅企業から全国各地の地域一番店の コンサルティングを担当。 「ビジョン経営」「ＤＸ」の推進などによる 社内一体化や高収益体質化を進めていく手法が 好評を得ている。
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