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賃貸不動産会社の未来戦略、経営戦略、売上アップ、集客数アップ、営業力アップ、組織力アップのためにやるべきこと


カテゴリ:
コンサルティングコラム

いつもありがとうございます。船井総研の木村です。

いよいよ繁忙期のピークに差し掛かっているかと思います。
2月末からは学生も動き始め、単身の動きも加速し、
船井総研がお付き合いしている会社様では、
コロナ前に戻っているようです。

強いて言うなら、
ちょうど二年前がコロナ自粛真っ只中でしたから、
更新による引っ越しは若干少ないように感じます。

さて、
今回は多店舗展開・多事業展開の会社様にこそ、
行なっていただきたい内容をお送りします。
テーマは「組織開発」で、「本部機能強化」のお話です。

 

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【今回お伝えしたいこと】
1.売上を安定させる「多店舗展開」と「多事業展開」
2.多店舗展開・多事業展開の罠
3.仕組みで売上を上げるための「本部機能」
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1.売上を安定させる「多店舗展開」と「多事業展開」

 
船井総研では
「ランチェスター戦略」をベースに
中小企業の成長戦略を考えています。

商圏内シェアアップ、商圏拡大に向けては
新規出店が欠かせません。

合わせて、
いまの不動産会社様の多くは
「顧客密着ワンストップサービス」が前提に
なりつつありますから、
「賃貸仲介・賃貸管理・売買仲介」
の3事業を同時展開する会社様が
多くいらっしゃいます。

船井総研がお付き合いさせていただいている会社様の中で、
3年間の「コロナ期」を経ても堅調なのは

 ①商圏内圧倒的イチバン店(多店舗展開)の会社様
 ②賃貸仲介/賃貸管理/売買仲介の横のつながりが強い会社様
 ③上記3事業に加え、リフォーム/分譲/買取再販/自社所有など
  多事業展開されている会社様

でした。

特に、
2022年後半から現在にかけて、
①~③に当てはまる会社様は
「利益」が伸びる傾向にあるようです。

ではその利益を
次なる出店に投資するのか、
新規事業に取り組まれるのか、
あるいは採用を強化するのか、
どこに投資するのかが焦点になりますが、
その前に、
一つ確認いただきたいことがあります。

多店舗展開・多事業展開で
攻め続ける中に潜む
「罠」があります。

 

2.多店舗展開・多事業展開の罠

 
3年間のコロナ期間、
売上が伸び悩んだ会社様のご相談を
受けて参りました。

どの経営者様も
「外部要因はたちまちに変えられないから、
 内部要因を変えよう」
と社内に目を向けられるケースが
多かったように感じます。

2つほど事例を紹介します。
いずれも「本部機能」や「ミドルマネジメント機能」
が弱いことが課題です。

皆様の会社ではいかがでしょうか?

【事例①:F県(本部機能が弱い)】

地域一番店のこちらの会社様。
特に売買仲介が強く、
新規出店もされている会社様です。

しかしながら、
売上が本店に偏っており、
コロナ禍で毎年、エース級社員の退職が
相次いでいました。
人財の育成定着に加え、
幹部陣の強化にも悩まれていらっしゃいました。

実態をひも解いていくと、
特に新規出店された店舗では
「プロセス指標(反響来店率、来店成約率など)」
が毎月不安定な状況でした。

もちろん、
出店当初は商品が少ないことも
理由かと思いますが、
調査を進めると
「業務プロセスもバラバラ」
であることが判明しました。

分かりやすい例で言いますと、
 ・賃貸仲介
 ・売買仲介

で、「追客のプロセス」が
 ・店舗ごと
 ・個人ごと
に異なっていたのです。

現場のマネジメント職は
目の前の目標達成がゴールです。

本来、
両店舗を束ね全体最適で
数値とプロセスを把握・管理する
「本部」がないため、
社長も気づきにくい状況になっていました。

これではいくら人財に投資をしても、
売上が安定せず、
さらには
新人もどの業務プロセスが正解かわからないため、
入社してもすぐ退職してしまいます。

もちろん、
現状を変えたいマネジメント職やエースは
まずは売上を安定化させるために奔走します。

しかし、
育てても育てても辞めていく実態に疲弊し、
ご自身も退職してしまう。

このまま10年後を迎えると、
地域一番店だったにもかかわらず、
「攻め」から「守り」に切り替えないといけない
状況がやってくるかもしれません。

【事例②:A県(ミドルマネジメント機能が弱い)】

続いても地域トップクラスの会社様。

エリア入居率が70%台と
低迷している中、
複数店舗を展開されていらっしゃいます。

こちらの会社様でも、
コロナ禍で未来を担う
「エース級の若手」の退職が相次ぎ、
店舗閉鎖まで追い込まれている状況でした。

実態をひも解くと、
ミドルマネージャーが不在で、
ベテランの現場リーダーが
両店舗を束ねている状況。

しかし、
プレイングマネージャーのため、
両店舗を見切れず、
属人的に売上を立てている状況です。

唯一、WEB戦略室があるため、
撮影~入稿の仕組みはあるものの、

ベテランの現場リーダーが
オーナー対応も兼務しており、
オーナー情報が属人的で、
ご提案内容も個々に委ねられている状況でした。

この状況を変えようと
経営陣がsalesforceを導入したものの、
業務プロセスが各人バラバラのため、
業務プロセスとシステムの整合性が取れず、
ベテラン陣はこんなシステム使えない、
と投げ出してしまっていました。

一方、
その後入社してきた若手エースは
柔軟に使いこなそうとしましたが、
旧来のやり方で非効率なベテラン陣とは
「価値観が合わない」と
退職されてしまいました。

このまま10年後を迎えると、
「全員が50代以上」の高齢化組織ができあがります。

そうなると、残念ながらもう手遅れです。

若い20代をなんとか採用しても、
30年分の「世代間ギャップ」は埋められず、
より一層、若手が定着しづらくなります。

社内の承継先も見つからず、
社外に事業承継するか、売却するかを
考える事態になります。

皆様の会社では
10年後の成長を見据えた、
本部・ミドルマネジメントは
しっかり機能していらっしゃいますか?

 

3.仕組みで売上を上げるための「本部機能」

 
さて、
本メルマガをご覧いただいている方には
10年後も持続的に成長していただきたいので、
強化するべき本部機能をお伝えして
終わりとします。

売上UP・マーケティング力UPで
強化が必要な本部機能は
「商品・集客・営業」
の3つです。

それぞれ確認してまいりましょう。

【商品力の安定化:「仕入専任者」を本部に設置】
全国各社様、
地域ナンバー1であっても、
 ・店舗間の商品力の差
 ・部門間の商品力の差
というのがどうしても生まれてきてしまいます。

繁忙期で言うなら、
「仕入を担う店長が忙しすぎて、結局後回しになる」
姿もたくさん見てきました。

閑散期であっても、
仲介部からすると、
「そんな物件決まらないから仕入れるな」
と管理部へ物申したり、

管理部からは
「管理戸数が減るから管理物件から
 売り物件を仕入れないでほしい」
と売買部へ不満が上がったり、
分業化を避けられないいま、
どうしても「部分最適」な思考が強くなってしまいます。

経営者さまや幹部陣からすると、
「一見決まらない物件を決めるのが営業」
ですし、
「もし管理戸数が減ったとしても売買手数料が入るし、
 そもそも、売却後も管理するために自社が入るのだろう」
と思われたはずです。

売上はモノが無いと絶対に立ちません。
多店舗展開・多事業展開の会社様こそ、
全体最適視点で自社の売上を上げるために、
「仕入専任者」を本部に置くことが必要です。

【集客力の安定化:「反響対応専任者」を本部に設置】
いまやすっかり当たり前になった
「全店舗の撮影/入稿を担う専任者」の設置。

反響数が安定化した会社様も多いのではないでしょうか?

次に必要なのが
「全店舗の反響対応を担う専任者」の設置です。

これは「反響来店率の安定化」を目的としています。
賃貸仲介では2月に入り、
ピークに差し掛かっている繁忙期。

「反響対応を強化しなさい」
「5回追客しなさい」
「スピード返信しなさい」
といくら言っても、現状が改善されない。

そんな会社様もたくさん見てきました。

なぜ改善されないのか?
反響対応が各人に委ねられているからです。

多くの会社様が、
追客・接客・案内・契約事務と兼務しながら、
各人がやれるときにそれぞれの手法で
追客を行なっています。

5~10年前であれば
まだ戦えましたが、
今の敵は「競合会社の営業マン」ではなく、
「自動返信ロボット」や「競合の反響専任者」です。

この環境の中で、
営業マンが戦い、お客様を呼び込み切るのは
容易ではありません。

本部で
「掲載~呼び込み」までを行ない、
集客を安定化させることが、
売上の安定化・持続的成長に
繋がります。

【営業力の安定化:「数値管理」「顧客管理」を本部で実施】

最後に営業力の強化です。
営業で本部が果たす機能は
 ・数値管理
 ・顧客管理
の2つです。

賃貸仲介で言えば、
各店舗の数値管理を本部で行ない、
 ・来店率
 ・案内率
 ・申込率
 ・成約率
のうち、どのプロセスを強化するべきか
各店の店長(現場リーダー)へ指示出ししていきます。

さらに言えば、
毎月の成約分析を行ない、
今月は
 ・どの居住人数
 ・どのエリア
 ・どの間取り
 ・どの家賃帯
が決まりやすいかを把握して、
前月からの仕入に反映するよう、
WEBチームに指示出しをします。

賃貸仲介の顧客管理は
数が膨大ですから、各店舗にて
行なっていただきます。

店長(現場リーダー)が
目標を達成するために、
翌日のアポイントについて
「成約までの営業ストーリー(事前準備)」を
描けているか、毎日確認することが必要です。

賃貸管理では
重視するオーナー様、
新規オーナー様の数は限られますから、
管理営業マンと本部で
オーナー様の情報の共有と整理を行なうことが必要です。

管理が伸びている会社様では
管理が4,000戸だろうと10,000戸だろうと、
管理営業マンと本部(社長も含む)で
オーナー様の作戦会議を実施されています。

そうすることで、
管理営業では本部や社長の「営業の型」を、
賃貸営業では店長の「営業の型」を、
それぞれ落とし込むことで
ご提案プロセスを標準化し、
売上の安定化につなげていきます。

いかがでしたでしょうか?
長くなりましたが、
皆様の会社ではどこまで本部機能が
実装されていらっしゃいますか?

大切な利益の
「投資対効果」を最大化するために
今年の閑散期は仕組み(本部機能)の強化
をオススメします。

 

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