【組織実行力アップ】下山経営型へ組織体制をモデルチェンジする

 
いつもありがとうございます。船井総研の木村です。
賃貸不動産ビジネスでの「組織実行力アップ」を
行なっているコンサルタントです。

暑い日々が続いていますね…

残すところ、
今年もあと6ヶ月ですから、
この閑散期に「やり残したこと」がないよう、
実行施策を進めていきたいですね。

さて、前回のコラムでは
組織で「やり切るチカラ」を上げるために、
「評価制度実装前の3つのポイント」を
ご紹介しました。

ただし、
やり切るチカラ（実行力）を上げるための前提には、
経営戦略・評価制度を「下山経営型にモデルチェンジ」
することが必須となってきます。

いわゆる事業戦略（＝やり方）の改革だけが先行し、
「下山経営型」の組織づくり・チームづくりへと
モデルチェンジが出来ていない会社様では、

アフターコロナへと向かいつつあるいまでも
「退職」に悩まされています。
（※登山経営、下山経営については動画をご視聴ください）

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関連解説動画：チームパフォーマンス重視する！「下山経営時代」の評価制度とは？
https://www.youtube.com/watch?v=wAlQJ9J1_Gs
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さて、
今回のコラムでは、
全国の賃貸管理会社様で起きている
「症状」を紹介しながら、
その原因と対策をご紹介します。

本題に入る前にちょっとだけお知らせです。
コロナ禍でも管理拡大・業績UPを
成し遂げられた「のうか不動産さま」の
セミナーを追加開催いたします！

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お知らせ：【賃貸不動産会社向け】全員戦力の人事評価セミナー
URL：https://www.funaisoken.co.jp/seminar/088240
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今春開催し、大好評いただき、
追加開催が決まりました。

のうか不動産様では
5年間で管理戸数3,000戸アップ、営業利益170％成長を果たし、
さらには若手リーダーの皆さんの成長に合わせて新規出店し、
商圏も拡大されていらっしゃいます。

その背景にある評価制度と運用について
のうか不動産の苗加社長、
人財開発責任者の早瀬様にご登壇いただきます。

人事評価をキッカケに
組織体制・役職者のスタンスを
どう変えていかれたのか？
実際の社員さんをご紹介しながら、
成長のストーリーを生々しく語っていただきます。

日程は8月に4日程ご用意させていただきましたので、
この機会を上手にご活用いただければ幸いです。
　・8/03(水)　13：00～16：30
　・8/09(火)　13：00～16：30
　・8/19(金)　13：00～16：30
　・8/20(土)　13：00～16：30

時間は「13:00～16:30」の３時間半ですので、
忙しい経営者・幹部の皆さまでもサクッとご参加いただけます！

それでは、本日の本題です。
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　【今回お伝えしたいこと】
１．「登山経営型」の会社で起こっている５つの症状
２．離職率の下がらない「不動産業界」
３．評価制度の運用で「役職者のスタンス」を変える
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１．「登山経営型」の会社で起こっている５つの症状

アフターコロナに向かいつつあるこの半年間を振り返ると、
賃貸仲介部門では昨対105～115％での
売上着地となっている会社様が多く見られます。

しかし、
数字的には一見順調そうに見える会社さまからのご相談では、
こんな症状が少なくありませんでした。

ーーーーーーーーーー
【症状①】
「手段が目的化」した上司のせいで、現場スタッフは
やっていることの「意味・目的」が分からないまま、
成果に繋がりにくい仕事をしてしまっている

　↓

こちらの会社様では
　・「上司にチェックしてもらうためだけの目的」のために数値シートを入力している
　・来店したお客様が店舗を出られてから、店舗メンバーがお見送りの挨拶をしている

といったことが起こっており、
現場では「仕事」が成果に繋がらず
「タスクをこなしているだけ」になっている状況でした。

ーーーーーーーーーー
【症状②】
スタッフの退職で他メンバーが業務を引き継いだが、
引き継いだ業務の「意味・目的」を教わらないままなので
忙しさに追われて、こなすだけの仕事になってしまっている。

　↓

こちらの会社様では、特に事務スタッフの皆さんが
　・担当する業務が多く、こなすことで精一杯
　・「なぜこの仕事をやっているか？」と聞くと「引き継いだので…」との返答

といったことがあり、
自ら率先して業務改善に取り組む社員が少なくなっていました。

ーーーーーーーーーー
【症状③】
コロナ禍で入社した社員が育たず、成果を出せずに悩んでいる

　↓

こちらの会社様では
　・先輩 / 上司からの「成長サポート」がなく、売上未達の月がほとんど
　・部門が分かれているため、先輩 / 上司との「連携」「連動」が取りづらく孤立気味

といった社員様がいらっしゃるところから分かる通り、
会社の風土が、いまだに「個人主義」「成果主義」になっており、
「チーム主義での仕事」「育成を重視する」ような流れに
切り替わっていませんでした。

ーーーーーーーーーー
【症状④】
実行力アップのために組織体制を変更したが、連携がうまくいかず退職

　　↓

こちらの会社様では
　・繁忙期に業務過多になってしまった失敗を踏まえ「分業制」を導入
　・しかし、「業務」の分け方が機能的でなかったため、
　　社員同士の連携がしにくくなり、一部社員の負荷が増大

といったことが起こり、
チカラのある若手社員が退職してしまいました。

ーーーーーーーーーー
【症状⑤】
若手と役職者で価値観が合わず、組織拡大が数年間頭打ち

　　↓

こちらの会社様では
　・システム導入などに前向きな若手と、
　　旧来のやり方にこだわるベテラン陣で価値観が合わない
　・ベテラン陣はアナログ的な価値観で
　　「若手に指導しているんですが、意識が変わらないんですよね…」と、
　　進まない事態を放置気味

といったことがありました。
結果、決めたことをやり切れず、有望な若手が退職してしまいました。

ーーーーーーーーーー

いずれのケースも
「赤信号に限りなく近い黄色信号」で、
このまま放置すると次のような結末が待っています。

ーーーーーーーーーー
【黄色信号】ベテランと若手の「価値観」が合わない

　ベテラン陣からこんな声が出ると、結末①に繋がります。
　・「若手に言っているんですが変わらないんですよね…」
　・「仕事は背中を見て、勝手に学ぶものです」
　・「営業で数字がつくれて一人前、それ以外の仕事は仕事ではなく雑務」

　　↓

【赤信号】若手の退職で組織が拡大せず、一年経つごとに会社が高齢化していく

　赤信号の会社では「育てる風土」が弱いために
　若手の採用にチカラを入れても定着しませんから、
　組織そのものを抜本的に見直す必要があります。

そして、
最終的にはこうなってしまうことも想像されます。

　　↓

【大事故】管理戸数拡大や売上アップのための施策を実行しようとすると
　　　　　組織崩壊して退職続出として耐えられない

　こうなると、
　ベテラン陣も高齢化していきますから、
　崩壊に向けて一歩一歩進んでいくのみとなってしまいます。
ーーーーーーーーーー

こういった状況から抜け出すために、
次の章で「症状の原因」を確認していきましょう。

２．離職率の下がらない「不動産業界」

先ほどの症状の原因は何か。

一言でいうと、
「登山経営型のやり方からモデルチェンジできていない」
からです。

【登山経営型⇒「下山経営型」へのモデルチェンジ】
ーーーーーーーーーーーーーーーー
　　個人主義（属人的）　⇒　チーム主義（組織的）
　　「全員営業」の組織　⇒　「全員戦力」の組織
ーーーーーーーーーーーーーーーー

みなさまの会社ではいかがでしょうか？

もし、先ほどお伝えした【症状】に
１つでも思い当たることがあれば、
黄色信号が点灯しているかもしれません。

ただ、このような症状は
不動産業界全体で起こっているかもしれません。

下のグラフは

厚生労働省が2021年10月22日に出した
「新規学卒就職者の離職状況を公表します」
というプレスリリースに基づいています。

3年以内離職率を調査していますから、
最新データは2018年入社の方になります。

高卒・大卒についてそれぞれ見ていきましょう。

【高卒者_3年以内離職率】

【大卒者_3年以内離職率】

ご覧いただくと分かるように、
　「不景気になると離職率は下がる」
ことが見て取れます。

例えば、
2009年入社の方は
前年（2008年）にリーマンショックがありましたから、
離職率が下がっています。
2007年～2009年入社の方には影響が出ているようです。

最新データである2018年入社の方も
2年後にはコロナウイルスがまん延し始めますから、
2019年～2020年入社の方も同様に
離職率が低下すると考えられます。

さらに、業界別にみると
すこしバラツキがあるようです。

【高卒者_業界別離職率】

【大卒者_業界別離職率】

※不動産業・物品賃貸業離職率
　・高卒：（2017年入社）43.8％　⇒（2018年入社）44.2％
　・大卒：（2017年入社）34.2％　⇒（2018年入社）34.5％

ご覧いただくと、不動産業だけは
　高卒も大卒も離職者が増えている　ということが分かります。

つまり、
全国的に不動産会社様では
「登山経営から下山経営のモデルチェンジ」が遅れている
可能性があります。

もしそうであれば、これは
本コラムの読者の皆様にとってはチャンスかもしれません。

このような業界内では、他社に先んじて
「下山経営にモデルチェンジ」できた会社が
次の勝利者となるからです。

そのためにはどうしたらよいか。
次の章では「組織戦略軸でのモデルチェンジ」
について、少しお伝えします。

３．評価制度の運用で「役職者のスタンス」を変える

組織戦略軸でのモデルチェンジは、
大きく分けると「３ステップ」で進めていきます。

　ステップ１：　中期経営計画を「実行するための組織図」に切り替える
　ステップ２：　役職別 / 部門別 / 個人別に「求める役割」を明示する
　ステップ３：　求める役割と今のギャップを把握して「成長サポート」する

【ステップ１】中期経営計画を「実行するための組織図」に切り替える

　冒頭の動画で簡単にお伝えしていますが、
　　・勝てる体制
　　・勝たせるチーム
　の２つが、下山経営時代の組織図には必要です。

　つまり、全員営業から「全員戦力」へ
　変えていくための組織図が必要になります。

　中期経営計画の実行を意識した「未来組織図」は
　皆様の会社にはありますでしょうか？

　チームで実行力を上げるための役割分担と連携、
　そこにフォーカスして「未来組織図」を考えていただきたいです。

【ステップ２】役職別 / 部門別 / 個人別に求める役割を明示する
　役割分担だけ整えても、
　「やるべきこと」「できるようになってほしいこと」
　が明確化されていないと、
　組織としての実行力は上がりませんから、
　明示しておく必要がありますね。

　社員様の成長を「現場任せ」にしないためには
　会社として明示しておくことが必要です。

　さもなくば、
　冒頭の「若手に言っているんですけどね…」から脱却できず、
　現場の成長スピード、成長レベルにムラが生じてしまいます。

　以前のコラムでご紹介した
　「スキルマップ」や「スタンスマップ」を
　作成しておくことが良いでしょう。

【ステップ３】求める役割と今のギャップを把握し、成長をサポートする
　ここが一番肝心です。
　のうか不動産様がコロナ禍でもグッと成長された背景には、
　人事評価を軸とした「成長支援制度の運用」があります。

　ステップ２で求める役割が明示できると、
　社員様を「評価する」タイミングで、
　役職者が求める姿と現状のギャップを掴めるようになります。

　すると、評価会議の中で、

　「○○さんは何点が適切」という議論から、
　「○○さんが次のレベルに達するにはどうしたらいいか？
　　どんな声がけ / サポートを行えばよいか？」

　という議論に変わっていきます。

　そうすると、
　第二、第三の右腕が育つような環境が整っていきます。
　
　皆様の会社では「点数」や「お給料」が議題に上がるような
　評価制度の運営になっていませんか？

　ちなみに、
　登山経営時代の評価制度運営では、
　「個人主義」の時代ですから、
　「お給料を決めるためのもの」になり、

　現場が必要以上に
　役職者へ気を遣うようになってしまいます。

　役職者はお給料を決める人ではない。
　部下の成長をサポートするためにいる。

　そんな風にスタンスを変えることができれば、
　組織づくりも評価制度も
　下山経営型にモデルチェンジできるのではないでしょうか。

最後に、
下山経営型にモデルチェンジされた
のうか不動産様のセミナーのご紹介です。

どうやって下山経営型に変えられたのか、
そして社長含めた経営幹部陣が
どれだけ社員の成長を考えてらっしゃるのか、
そんなところを体感いただきたく思います。

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僅か5年で若手リーダーを170％増やされた
「のうか不動産さまの組織づくり」について、
直接お聴きいただく機会です。

下記日時でセミナーにご登壇いただきますので、
是非スケジュールを調整してご参加ください☆

日程：　「8/3(水), 8/9(火), 8/19(金), 8/20(土)」の4日程から選べます！
時間：　「13:00～16:30」のたった３時間半です
URL：https://www.funaisoken.co.jp/seminar/088240

オンライン開催ですから、
忙しい経営者・幹部の皆さまでもサクッとご参加いただけます。
ぜひ上手にご活用ください！

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　　　　「成長支援型」人事評価制度によって何が変わったか、
　　　　金沢市の本社にお伺いして、インタビューしてきました！
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