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「社長承継」のあとも成長し続けるために不可欠なノウハウを「ロードマップ」にしてお伝えします。


カテゴリ:
コンサルティングコラム

 
いつもありがとうございます。
船井総研の木村です。
賃貸不動産ビジネスでの「マネジメント力アップ」を
得意とする経営コンサルタントです。

アフターコロナ禍、
各社様同士の交流も盛んになり、
現地視察・ベンチマークも増えているようです。

その流れなのか、
M&Aも盛んになっているようです。

不動産会社様は
扱う商品の特性から創業年数が
長くなる傾向にあります。

そのため、
船井総研は二代目社長、三代目社長と
お付き合いさせていただくことも多いです。

そんな中で承継後もスムーズに
成長し続けるために必要なことを
まとめてみました。
下記はご案内です。
承継後も成長し続けている「さくらコーポレーションさま」に
ご登壇いただきます!
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【今回お伝えしたいこと】
1.失敗する社長承継
2.10年かけて血を薄める
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1.失敗する社長承継

まず先に、
社長承継がうまくいかないケースです。

ここでの失敗は
承継自体はできたものの、
その後の成長に繋がりづらいパターンを指しています。

失敗してしまう理由は大きく2つです。

①次期社長より部門長の方が社歴が長い
②部門長と先代社長との関係性が深い

①次期社長より部門長の方が社歴が長い、は
腹落ち頂けると思います。

部門長にも長くやってきた自負があるため、
 ・社長の指示が通らない
 ・会社の方針にNOを突き付けてくる
ことが発生します。

すると、全体最適での中期計画達成が
一気に難しくなります。

それだけでなく、
「社長に物申しても良い風土」が下手に根付くと、
社員様が顧客満足(CS)よりも従業員満足(ES)を
主張するようになり、
経営者様が描く会社の姿から遠ざかってしまいます。

②部門長と先代社長との関係性が深い、は
先代社長が会長として在籍しているときに
表面化しやすいです。

会長批判をしたいのではなく、
むしろ困ったときの助けとなりますから、
会社の財産です。

問題は
 ・各部門長がまず会長に相談してしまう
 ・会長の指示が優先されてしまう
ことにあります。

これでは
社内に船頭が2名いる状況で、
部署メンバーは何を信じたらよいか分からず、
PDCAの「P」がころころと変わるような状況です。

これでは、
「Do」どころか「Check」「Action」には
手が付けられません。

へたすると何も進まないような状況にも
陥ってしまいます。

つまり、
承継後の成長を考えると、
「組織づくり」が課題のど真ん中になるということです。

2.10年かけて血を薄める

承継後も成長し続けるために、
「血を薄める」組織づくりを
10年かかっても進めておく必要があります。

具体的には「経営企画部」を立ち上げ、
承継予定者には参画してもらい、
徐々に上下関係をつくっていきます。

社歴を考慮すると、
なかなか部門長に置きづらい状況もありますので、
「社長直轄の別チーム」を立ち上げる方が話しが早いです。

「経営企画部」は社長直轄ですから、
会社全体の方針を固める「トップマネジメント」を
担えるようになります。

もう少し細かく見ますと、
経営企画部は「5つの機能」で成り立ちますので、
承継者の得意な仕事から任せ、
苦手な部分は既存社員でカバーするような
組織づくりができます。

※5つの機能
 ①商品企画室
 ②広告戦略室
 ③情報戦略室
 ④人財開発室
 ⑤財務戦略室

得意なところから任せる、というのは
故・船井幸雄氏が提唱していた
「一点突破」「長所伸展」が
ドンピシャに当てはまる組織づくりです。

「長所伸展」で
承継予定者の得意なところから
トップマネジメントの領域を任せ、
「一点突破」して会社を引っ張る。

その間に、
承継予定者の息の根がかかった人たちが増えていき、
重要な部門のリーダーの入れ替えも
可能になります。

これらをやり切ろうとすると、
10年ほどの時間軸が必要になるのでは
ないでしょうか。

10年後の承継を想定し、
今のうちから「組織づくり」を進めることを
オススメします。

具体的な進め方については下記セミナーをご活用ください!
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