成功する「社長承継」のために不可欠なノウハウを「ロードマップ」にしてお伝えします。

 
いつもありがとうございます。船井総研の宮下です。
賃貸不動産ビジネスでの「マネジメント力アップ」を
専門とする経営コンサルタントです。
強い組織づくり、社長がいなくても回る組織づくりをお手伝いしています。

とある著書（※）によれば、
企業が成長する要因の９５％は以下２つのもので占められるそうです。

(1)市場の成長　　65.3％
(2)M&A　　　　　30.6％

要するに、企業が成長するしないは
「市場の成長期の時流に乗る」か、
「市場が衰退し始めたときに他社を取り込む」か
の２択であるということです。

　（※）『The Granularity of Growth』（成長の精度）
　（PATRICK VIGUERIE / SVEN SMIT / MEHRDAD BAGHAI著、2007年）

また、国税庁調査によれば、
９３％の会社が設立から１０年以内に倒産している
という現実のなかで、

２０年・３０年と会社を継続成長してこられた「創業者」の方は
天才的な才覚と時流を読み捉えるパワフルさを持ち、
奇跡のような結果を出してこられたと言えるかもしれません。

そして今日、
段階の世代・それ以降の経営者の方々から,
段階ジュニア・それ以降の方々への「事業承継」が進み、
同時に、2022年の日本企業のM&Aの件数は
過去最高の4,300件超となっています。

自ら立ち上げて大きくしてきた会社を
承継するか、売却するか。

その選択のなかで「社長承継」という道を選ぶ際に、
必ず知っておいていただきたい「成功のロードマップ」があります。

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【今回お伝えしたいこと】
１．問題は「社長承継のノウハウ」が社内にないこと
２．「成熟期」「飽和社会」の時代の社長承継
３．「経営チーム」を立ち上げて「智将」を募る
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１．問題は「社長承継のノウハウ」が社内にないこと

 
自ら立ち上げて大きくしてきた会社。
承継後、「今後３０年」も成長し続けて、
２代目も社員もお客さんも幸せになってほしい。

社長承継で先代が願うことは、そういう未来ではないでしょうか？
しかし、いつまで経っても安心できない。もの足りない。
それは「親心」ゆえなのかもしれません。

でも、いつまでも自分が口出ししていたら次世代が成長しない。
だから、余計な口出しせずに、黙ってこらえて見守るしかない。

逆に２代目は
いつまでも先代にまかせていたら安心させられないと想い、
ご自身が担当する部門運営をしながら成果を出しつつ
同時に会社全体のことも考えなくてはならないなかで、
先代との連携が思うように進まないという相談を多くいただきます。

もし自社において、先代と２代目が互いにモヤモヤしながら、
気が付けは数年、十年近くが過ぎているという状態になっていたら、
いますぐ断ち切ってください。

問題なのは「社長承継のノウハウ」が社内にないことです。
先代のせいでも２代目のせいでもありません。

正しい「社長承継のロードマップ」を知ることで、
成功する社長承継のために誰が何をやるべきなのかが分かります。
先代がするべきこと、２代目がするべきことが分かり、
明確な計画に向かって１つ１つ歩き出すことができます。

２．「成熟期」「飽和社会」の時代の社長承継

いま、日本社会全体としての成長期が終わり、
「成熟期」「飽和社会」に入っています。
色々なものが出尽くして、新しいものが生まれにくく、
しかも膨大な情報が高速スピードで拡散し、差がつきにくい時代です。

更に、承継する会社の組織が「飽和状態」であることも多いように思います。
先代トップから見れば、老若男女社員全員がチルドレンであり、
ご自身で採用し、育成し、一緒に仕事してきた仲間たちですが、

２代目から見たら「大先輩」「先輩」に囲まれ、
ご自身で採用し、育成してきた「チルドレン」が少ない状態であり、

幹部クラス・役職クラスは、ある程度の地位・年収があるなかで
いまの立場に大きな不満はなく自ら積極的に変えていこうという
雰囲気になりにくい状態であるのを目にします。

私が２代目の立場にあれば、なかなか厳しくて
八方ふさがりに感じてしまうかもしれない状況です。笑

そんな現実のなかでの「社長承継」を「覚悟」だけで乗り切るには、
SASUKE並みに障害がありすぎるように感じますがいかがでしょうか？？
それでも社長承継は「２代目の覚悟の問題」だと思われますでしょうか？

単なる事業承継なら「箱」の受け渡しがメインだけですが、
社長承継には「組織的」「属人的」な要素が絡みます。

要するに「人間関係」「感情」「想い」などが複雑に入り混じるので
どちらか一方だけで進めていくと「ミスコミュニケーション」が生じ、
誤解や先走りなどが一人歩きしてしまってグチャグチャになります。

「人間関係」って、人が悩む一番の問題ではないでしょうか？
それを一人に抱えさせるのは、どう考えても「酷」であるように感じます。

営業の仕方、人脈の作り方、財務の考えではなく
「会社経営の仕方」を教えたでしょうか？
無言で「見て学べ」になっていないでしょうか？？

それでは、２代目はご苦労が多すぎます。
なのに、「まだモノ足りない」と仰っていないでしょうか？

今後３０年にわたっての次世代の会社成長のためには、
「失敗したら先代の責任だから、思い切ってやればいい」
「できる応援はなんでもするからなんでも相談すればいい」

と言い切って「環境整備」「お膳立て」しないと
この困難な時代の社長承継は成功しないと思います。

そのためにまず行なうべきは「経営チーム」の立ち上げです。

３．「経営チーム」を立ち上げて「智将」を募る

中小企業の多くの組織は「実行部門」だけで
形成されていることが多いように思います。

実行部門には
営業たたき上げの「本部長」「常務」がいて、

社長・副社長といった「幹部」の皆さまに対して
「経営幹部会議」で現状の報告を行ない、

目標対実績のギャップの要因を問われながら
常に改善改善のサイクルを回していく
という日常になっているのではないでしょうか？

しかしながら、
社員規模が３０名・５０名・１００名・３００名と
なっている状況のなかで、

少人数の規模の頃と大きく変わらないマネジメント形態で
確率の高い判断、意思決定をし続けることは容易ではありません。

しかも、その「意思決定」をしているのは
会社を継続成長してこられた「創業者」の方で、
天才的な才覚、時流を読み捉えるパワフルさで
「奇跡」のような結果を出してこられた方ですから
「背中を見て学ぶ」というには限度がありすぎます。

ですから、
会社としての経営戦略構築を「チーム」で行なうことができる
「経営チーム」を立ち上げて、そこで経営判断・意思決定を行なう
という仕組みを持つことが大切です。

言わば「戦略部門」であり、「智将」です。
合わせて「実行部門」「武将」の皆さんがいらっしゃることで、
企業は安定性を増して成長していくことができるようになります。

船井総研_賃貸ＤＸグループのコンサルティングでは、
立ち上げた経営チームを「経営企画部」と名付けて、
「５つの機能」に分けて運営していただいています。

５つの機能は
①商品企画室
②広告戦略室
③情報戦略室
④人財開発室
⑤財務戦略室

であり、状況に応じて
それぞれの下部に「委員会」を設けて
若手メンバーにも参加してもらって議題を進めていきます。

現体制からいきなり「経営チーム」「智将」を募ろうとしても
部門長の皆さんは忙しく実務に当たっておられることが多いですから
まずは上記①～③を１つにして「マーケティング戦略室」とし、
③～⑤を１つにして「マネジメント戦略室」として機能させていきます。

最初は、社長も含めて「兼務」が多くなると思いますが、
「社長承継」あるいは「中間管理職の活躍」に必要なカタチを
最初に抑えて組織づくりを進めていくことで、

自社に足りない要員を明確にすることができ、
アウトソーシングやピンポイント採用など
具体的な手段を講じることができるようになります。

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