【24のマネジメント要素】会社のゴールに点を打つ！成長の踊り場から脱却するための第一歩

 
いつもありがとうございます。
船井総研の木村です。
賃貸不動産ビジネスでの「組織実行力アップ」を
得意とする経営コンサルタントです。

前回は「脱・属人化の組織づくり」と題して、
チームで戦う組織に欠かせない2つの思考
　①ONE TEAM思考
　②適所適財思考
をお伝えしました。

今回はその2つの考え方を踏まえて、
ビジョン・理念の共有についてお伝えいたします！

もちろん、
ただビジョンや理念を共有しても「機能」しません。

会社の根幹であるビジョンや理念を
「機能」させるにはどうしたらよいか？

いま、自社が成長の踊り場におり、
どんなビジョンを描いて浸透させるべきか？

などが気になる方はお付き合いください。

 
本題に入る前に、お知らせです。
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この閑散期を振り返りながら、年末を迎える前に
自社の課題をじっくり整理できます！

それでは本題です。

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【今回お伝えしたいこと】
１．ビジョン・理念は「数字語」に落とす
２．「数字語」がないと生じる現象
３．ビジョン実現のための3つの成長戦略
４．ビジョン・理念を「数字語」で共有し、推進する
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１．ビジョン・理念は「数字語」に落とす

ビジョン・理念というと
ふわっとしがちな話題です。

中には「形として存在している」会社様も
いらっしゃるのではないでしょうか。

ビジョン・理念を言葉で表現すると、
言葉は人によって解釈が異なりますから、

どうしても、
「なんとなくの共通認識」を
超えることが難しいです。

一方で、
数字であれば世界中の誰が見ても
明らかですので、
社内の認識をがっちりと
すり合わせることができます。

ここで言う「数字語」とは
「指標」を意味しています。

例えば
「○○市で一番の不動産会社を目指す」
がビジョンの場合、
　・売上
　・管理戸数
　・入居率
　・仲介件数
　・店舗数
　・従業員給与
　・生産性
など、どの指標で一番を目指すのか？
を数字語で定義しなければ
自社の重点テーマが浮かんできません。

さらに、
管理戸数一つとっても、
　・競合と比べて一番の管理戸数（○○戸）
　・商圏内シェア一番クラスの管理戸数（○○戸）
では意味が若干異なります。

前者であれば、
3,000戸・1店舗体制で到達できるかもしれませんが、

後者の場合は
5,000戸・3店舗体制が必要になるかもしれません。

やや極端に書きましたが、
この二つは組織の戦略が全く異なります。

決して
理念やビジョンが良くないから変えましょう、
ということではありません。
今ある理念やビジョンを
「数字語」「指標」に変換してみましょう、
ということをお伝えしております。

このほかには、
下記ような理念・ビジョンであれば
どんな「数字語」「指標」になるでしょうか。

　　例：○○で一番の不動産会社
　　例：地域密着の不動産会社を目指す
　　例：お客様満足度No.1の管理会社

自社の理念やビジョンでの
「数字語」や「指標」も考えていただきたいです。

また、
もし理念やビジョンをつくりたい！
バージョンアップしたい！という場合は
船井総研でもお手伝いできます。
遠慮なくご相談ください！

 

２．「数字語」がないと生じる現象

なぜそこまで「数字」を重視するのか？
理念・ビジョンを「数字語」や「指標」へ
落とし込んでいないために、
こんな現象が起こっている不動産会社を
見たことがあります。

一言でいうと、
「現在最適」な施策しか考えられない
ような状況です。

　・目先の業務で手一杯のまま、数年が経過した
　・目の前の仕事をどうさばくか、の議論ばかりになっている
　・役職者 / リーダーを育てる余裕もなく、年次順に空いたら昇格している
　・そのため、数年間、管理戸数や業績、生産性が横ばいのまま

社員さんに話を聞くと
　・そもそも自社の目指す方向を知らない
　・社長が何を考えているのか分からない
　・業務負荷を減らすための採用でも「会社の求心力」がない
などの答えが返ってきます。

直接、言葉にはしませんが、
　・そのため、自分のキャリアプランが見えてこない
　・生産性も上がらないため、お給料が変わらない
　・そして、入社後数年で辞めてしまう
ということも生じていました。

結果、
　・「成長の踊り場」から脱却できない
まま数年が立ち、

「今をどう生き抜くか？」の視点での議論に
なっておられました。

社長とすると
「○○市で一番の不動産会社」を
掲げ、創業されたのですが、
「それどころではなくなってしまったよ…」と
悲しい表情を浮かべていらっしゃいました。

この「成長の踊り場」を脱却するには
　・業務の分担状況を把握し、見直す
　・採用のためのブランディングを考える
　・効率を上げるため物件の「商品力」をUPする
など、この他にも解決策はあるのですが、

そもそも、
　「自社が何を目指しているのか？」が数字語になっていない
と、現在最適な解決方法しか進められません。

すると、
たくさんの解決策に取り組んだものの、
思っていたような会社の姿に近づかない…と
数年後もスッキリしないままになります。

「成長の踊り場」から脱却するために
一番大切な考え方は
　「未来最適」の視点で「ゴールから逆算」すること
です。

そして、
　「ゴールはビジョンや理念と紐づいた数字語」
でなければなりません。

ではどうやって数字後を設定し、
未来最適の視点に切り替えていくか。

3つの成長戦略別に
簡単にご紹介します。

 

３．ビジョン実現のための3つの成長戦略

賃貸不動産会社では
大きく次の３つの戦略を取られるケースが
多いように感じます。

　①商圏内の制圧　　　（商圏内シェアの最大化）
　②商圏拡大のため越境　（商圏エリアの最大化）
　③独自固有の長所で一点突破（生産性の最大化）
　　※③は一例です。業態付加なども③にあたります。

そして、これらを指標に落とすと
例えば下記のような数字語が出てくるはずです。

　①商圏内の制圧　　　（商圏内シェアの最大化）　　⇒　シェア率●％
　②商圏拡大のため越境　（商圏エリアの最大化）　　⇒　拠点数●箇所
　③独自固有の長所で一点突破（生産性の最大化）　　⇒　生産性1,000万
数字を共有するとギャップがすぐ分かりますから、
　「指標達成に向けて必要なことはなにか」
を考えやすくなります。

つまり、
　「未来最適」の視点で施策を考えやすくなる
ということです。

ちなみに、これらの数字が定まると
実行するためにとるべき組織戦略も変わります。

例えば、
　①上位2割リーダー層が中位6割の中間層を育てる体制をつくる
　②中位6割の人たちで仕事が回る体制に切り替える
　③上位2割のイケてるリーダーたちを成長させる
などでしょうか。

そうすると、
ビジョン達成のための中期経営計画には
次の３つがおのずと含まれてくるはずです。

　①ビジョンを数字に落とした「指標」
　②指標を達成するための「未来最適な施策」
　③指標を達成するのに必要な「実行体制」

そして、
中期経営計画を定めただけでは
推進されません。

推進力を上げる共有方法は2つです。

 

４．ビジョン・理念を数字語で共有し、推進する

共有方法の前に「指標」についての確認です。

ビジョンを数字語に置き換える、と
お伝えしました。

これは「ゴール数値」だけでなく
「プロセス数値」まで設定しておく必要があります。

例えば、
　ビジョン　　：○○市で一番の不動産会社になる
　ゴール指標　：○○市内で管理物件が10,000戸の不動産会社
　プロセス数値：毎年500戸のペースで管理物件を獲得する
としましょう。

ここからもう一段、
落とし込む必要があります。

例えば、
　プロセス指標①：毎年500戸のペースで管理物件を獲得する
　　　　⇩
　プロセス指標②：毎月約40戸ペースで管理物件を獲得する
　　　　⇩
　プロセス指標③：面談受託率が20％のため、毎月40名のオーナーを面談する
　　　　　　　　　※1オーナーあたり5戸と想定
　　　　⇩
　プロセス指標④：訪問面談率が50％のため、毎月80名のオーナーを訪問する
　　　　⇩
　プロセス指標⑤：管理営業一人あたり月●件の訪問とし、△名増員する
　　　　⇩
　プロセス指標⑥：訪問先オーナーの空室物件はWEB戦略室が毎月●件ピックする
　　　　⇩
　　　………
といったところでしょうか。

関連する全ての部門で
「プロセス数値」を設定しておくことが大切です。

以上を踏まえ、
組織と共有する方法は２つです。

　①年に一度の経営方針発表会
　②1月～四半期に一度のビジョンミーティング

24のマネジメント要素の「黄色いエリア」にありますね。

①経営方針発表会　は
皆様もイメージが湧くかと思いますので、
割愛いたします。

②ビジョンミーティング　について
簡単にお伝えして、本コラムを終わりとします。

ビジョンミーティングの目的は
　●目的①：幹部陣と各プロセス指標の進捗を握り合わせるため
　●目的②：一般社員にビジョン・指標を落とし込むため
です。

残念ながら年に一度の発表会だけでは
全社員にビジョンは浸透しません。

リーダー層や幹部陣には伝わりますが、
組織の中心にいる「中位6割」の層は
「なんか社長たちが言っているな～」と
白けているケースが多いです。

要は「他人事」に捉えてしまっているわけです。

「他人事」の社員が居てしまっては、
全社員のベクトルは揃いません。

全員で同じ方向を向き、
チームで仕事をするためには、
社長（幹部陣）と社員間で1対1のミーティングを行ない、
　ⅰ．当社の目指す姿（理念/ビジョン/ゴール数値）
　ⅱ．当部門で目指す姿（プロセス数値）
　ⅲ．あなたに目指してほしい姿
を共有しておくことが大切です。

ちなみにこれは、
退職防止にも少し役に立ちます。

ⅲ．あなたに目指してほしい姿、が一役買っていまして、
「もううちの会社で学ぶことはない」と感じて
退職する社員には少し効果があります。

会社があなたに求める姿と現状にギャップがあれば
「まだうちの会社でやることがあるのだ…」と
捉え直してくれることもあります。

この退職理由は優秀な社員さんのケースが多いでしょうから、
会社の規模次第では社長との1対1ミーティングでも良さそうです。

目的②についてお伝えしましたが、
目的①についても同様です。

年に1回の発表会や、
年に2回の賞与査定のタイミングだけ
「ゴール指標」と「プロセス指標」を確認していては
課題の発見が遅くなり、方針転換まで遅れてしまいます。

最低でも四半期に1度は幹部陣と確認し、
「ギャップがある場合はどうしたらよいか」
を相談するような時間が設けられていると良いです。

実は成長企業ほど
このようなミーティングが出来ていないケースが多いです。

ご相談を受けて実際にお伺いしてみると
　「社長との幹部ミーティングはないです」
　「社長が何を考えてらっしゃるか分からないです…」
という言葉が返ってきます。

なぜかと申しますと、
　「幹部社員との意思疎通が創業時代のスタイルから変わっていない」
ためにこのような発言がでてしまいます。

社員数が10名未満 ⇒ 10名 ⇒ 30名 と成長する中では
社員がすぐとなり ⇒ 近く ⇒ 別フロア にいらっしゃいますから、
社長や幹部陣がすぐに変化を察知できます。

そのため、定例的なミーティングが無くとも
社長と幹部陣はビジョンや指標を握り合わせできていますし、
進捗確認は一言で済むはずです。

しかし、30名を超えてくると、
拠点が増えたり、支店ができたりする場合が多く、
幹部社員との意思疎通がしづらくなります。

そうなってくると、
これまでのコミュニケーションスタイルでは
まかないきれません。

最低でも四半期に一度、
できれば毎月一度は
「プロセス指標」を通じた会話で
幹部社員との意思疎通を高めていくことをオススメしています。

ちなみに、
ビジョンを数字語に変えた「指標」で会話をしないと、
幹部社員でも「現在最適」や「部分最適」な相談ばかりになってしまいます。

あらかじめ、
話題を絞っておくことも大切でしょう。

もし、
　「自社が『成長の踊り場』にいる」
ように感じることがありましたら、
本コラムの内容を一度ご確認ください。

本コラムを読んでいただき、
少しでもドキッとしたり、
ヒヤッとしましたら、
下記合宿も上手にご活用ください。
「ドキッ」「ヒヤッ」の要因を
トップ企業様やコンサルタントと一緒に
考える時間になっております。

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