【事例共有】売上4,000億円！過去最高売上を達成した理由とは！？

 
皆様おはようございます。
船井総合研究所の永田です。

第93回の経営戦略セミナーにて登壇してくださったジャパネットグループ2代目社長
髙田旭人様の事例を紹介させていただきます。ポイントはズバリ、「やらないことを決めて生産性を上げる」でございます。

商品の精査

例えば髙田氏が代表就任後に真っ先に取り組んだのは、9,000個あった通販商品を600個に減らしたことでした。

当時、9,000個の商品のほとんどは、月に数個しか売れないものばかりでした。
売れなくても在庫は抱えなければなりませんからとても非効率です。
また、売れている商品を繰り返し受発注するプロセスはラクですが、売れない商品ほど手間とコストがかかるものはありませんでした。

そこでトップダウンで8,400品目を一気に辞めたわけですが、売れる商品だけに注力したことで、確保すべき在庫数が読みやすくなり、発送までのOPにも大幅な改善されたようです。

さらには浮いた資源と労力を、新たなヒット商品開発に注げるようになったことも、グループ過去最高の4,000憶に貢献した要因でした。

徹底した無駄の削除

報告するだけの会議を辞めた
→会議の大半は目的が不明確で、精査すると単なる
「報告だけの会議」だった。会議は決裁か相談をするための時間であり、報告ならチャット等を活用すれば十分。

不要な採用面接は無くした
→1次面接、2次面接、3次面接といったとりあえず的な採用面接は見直し、1次面接から役員が登場し2次面接で社長面接に。その結果、採用のリードタイムが減り優秀な学生を他社よりもスピーディに採用できるようになった。

不要な書類等を断捨離した
→必要か不要かを議論するのではなく、個人が使える収納を小さなボックス１つのみとキャパを決めた。
結果、オフィス空間が一気に広がりより多くの従業員か座れるようになった。

このような例でも、何かを辞めたり減らすことで即時的な生産性アップにつながったわけですが、世の中の多くの生産性アップはなぜか、「ノー残業」「在宅勤務」「テレビ会議」という働き方改革の一環として語られ、その多くのが形骸化してしまっているのがほとんどではないでしょうか。
（実は船井総研も一時期そんな状態がありました。）

勿論、そのようなチャレンジは否定されるものではありませんが、その前にできることが相当あるということです。
「無駄をなくせば効率が上がる」という本質を考えれば、働き方改革に真新しさは要らないのかもしれません。

最後に

いかがでしょうか？今回はジャパネットグループ2代目社長の徹底した生産性UPについて紹介させていただきました。会社の古い体制を改めるきっかけになりますと幸いです。何かご不明点等ございましたら何なりとお申し付けくださいませ。

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